包政：构建目标、任务、责任体系

The following article is from 包子堂本质训战 Author 包政  导读   从目标一致性到责任兑现，系统拆解企业"目标、任务、责任"运转逻辑。作者 | 包政来源 | 包子堂本质训战组织一词从字面上解释的话，就是编织，是经线和纬线交织在一起。如果把业务流程作为企业的纬线，还有一条经线，那就是要构建企业的目标任务、责任体系。那么，这条线和企业自上而下的命令指挥系统是什么关系呢？简单地说，是一内一外的关系。企业的目标、任务、责任体系是内容，是里子。企业的命令指挥系统是支撑，是外壳。没有命令指挥系统的支撑，企业的目标、任务、责任体系很难推动；没有企业的目标、任务、责任体系，企业的命令指挥系统则是空洞的。目标的一致性大多数企业并没有理解目标的真正内涵，也不知道如何制定企业目标。曾经有一家做IT系统集成的企业，制定了"1061"的目标：到当年年底，销售合同收入达到10亿元，资金回笼达到6亿元，净利润1亿元。这不是企业目标，而仅仅是企业要达成的财务指标。前几年也有企业提出来，要成为世界500强、500大，其背后也是看的财务指标规模，如，销售收入是多少？净利润是多少？之所以大家都看财务指标，是因为其背后是业绩导向。一个企业仅仅是为了挣钱活着吗？消费者为什么愿意让你挣钱呢？吉姆·柯林斯在《基业长青》这本书中说道：伟大的企业必然有利润之上的追求，也就是说在业绩之上有追求。所以要回到原点来思考：企业的目标应该怎么去理解和定义。如果像德鲁克所说，企业存在的唯一价值是创造顾客，是为顾客做贡献；像"华为基本法"中所说，华为要实现顾客的梦想，那么这家企业就不再是业绩导向，而应该是战略导向的。由此我们就清楚了，企业的目标和财务指标是两回事，但和企业的战略是一回事。目标，就是企业在战略方向上、在某一个未来时间点所要达成的状态。有了企业所要达成的整体目标的描述，各个部门的目标也就好做了。各个部门的负责人要思考：既然部门是企业整体的一个部分，企业要达成这种样子、这个状态，那么部门应该达成什么样子、什么状态呢？他不应该再纠结于自己部门所能完成的利润指标、收入指标等各种财务指标，而应该为公司达成整体的目标做贡献。比如华为，其战略选择是后向一体化，技术扎根，要听到"上帝"的脚步声。既然在近20年前就定下来这个战略，那么任正非的思考是，我们终究会在山顶和美国人见面，和他们在技术上一争高下。华为已经融人了全球供应链，从交换机的机箱、主板、芯片，到操作系统，有众多的合作厂商。在这种情况下，和美国在山顶相见的时候，最大的风险是什么？对方能卡住我们脖子的地方在哪里？基于这样的思考，任正非意识到短板在芯片。这才有了2003年任正非开始布局芯片研发，也才有了今天的海思芯片。海思芯片一开始不挣钱，很多年不挣钱，它被定义为一个备胎。但是，它非常重要，对华为来讲具有战略意义，至少在今天，这种战略意义已经彰显出来。从华为我们所能学到的是，部门的目标不能用财务目标代替，而应该在思考清楚企业整体目标的前提下，来思考部门在整体目标下所要实现的目标是什么。企业的目标是矢量，不是标量，它具有方向性，还具有数量值。其方向就是战略方向；其数量值是对所要达成状态的描述，如市场占有率、客户数量、有效产能、人均产值等。部门的目标是标量，不是矢量，其方向被企业的矢量方向所代替；其标量的数值受企业整体矢量的约束，是从整体矢量里边截取的一部分。矢量的方向和数量还会有一定的关系。如果企业想成为一家具有影响力和支配力的大公司，那么在数量上有些最起码的要求，如市场占有率必须超过竞争对手，市场发展速度不低于行业发展速度，以及环比高于25％。如此，企业的目标才能具有一致性。对外体现在，目标与战略方向一致；对内体现在，各个部门的目标具有一致性，且与整体目标一致。企业目标具备了一致性的原则后，如何才能表达得更清晰呢？这时就可以借用大家所熟知的SMART工具，来帮助我们描述了。明确工作任务想要达到目标，必须做对的事情，这就是任务，正所谓选择正确的事情做，并且把事情做正确。虽然说，对的事情往往是简单的，并不是复杂的，但是对的事情并不是显而易见的，需要企业家或者经理人能够做出正确的判断和选择。选择什么样的任务呢？用德鲁克的话讲，"要事优先"。判断要事的原则是，面向未来的事情，面向有市场机会的事情，在自己方向上的事情，并且设定的目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。任正非强调，不在非战略机会点上浪费精力和资源，华为十几万人一直面对一个城墙口冲锋。其对任务选择的基本原则，就是"战略集中、战略聚焦、战略突破"。正应了那句俗话，将军赶路，不追小兔。20世纪90年代，华为内部在研发任务选择上发生过冲突，一方面是要研究3G，另一方面是要研究小灵通。研发小灵通在近期就能赚到钱，但发展前景是受限的；3G在近期赚不到钱，但符合华为意欲成为行业内大公司的发展目标。一家公司的资源是有限的，不可能在两条线上同时投人研发资源。做这种选择的时候，就要找到决策的依据。企业的战略方向是什么？是否对企业的业务价值创造流程有帮助？企业的发展目标是什么？最后，还是任正非拍板，做了3G，没做小灵通。当我们有了一个要做事情的清单，在选择把哪件事情作为任务的时候，需要有背后的依据。如果我们没有这张清单，怎么办？就需要企业负责人或者部门负责人拿出时间来思考：要达成什么目标？面临什么样的障碍？要解决什么样的问题？如何解决这些问题？需要什么样的资源？从哪里才能获得这样的资源？这种思考不是一蹴而就的，肯定需要拿出大块儿的时间连续地思考，持续不断地思考。思考者本身就需要是行家里手，而且还需要和业内的专家进行思想碰撞，碰撞出火花和创意。所以任正非才会说出这样的话：一杯咖啡聚集世界的能量。公司级的目标和任务清晰以后，就形成了公司级别的绩效指标（KPI）。请注意，这不再是仅仅有财务指标的KPI，而是具有目标和任务的KPI。英特尔和谷歌给了一个新词，叫OKR。我们需要记住的是，公司级的目标和任务衡量公司是否处于战略状态。然后，需要落实部门级KPI和个人级KPI。需要注意的是，这不是简单的任务分解，依旧是任务策划，需要有创意放在里面。每个管理者上司都要在"目标、任务、责任体系"的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确年度工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。对于下属员工来说，企业在"目标管理"中确定的各环节"绩效目标"（个人级KPI）只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把"绩效目标"转化为"工作任务"，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足；凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深人调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。有人说下一级的战略往往是上一个级别的战术。部门的工作目标就是完成公司级的任务，个人的工作目标就是完成部门级的任务。然后，部门要策划和选择，什么样的任务是关乎成败的？完成几项任务才能完成部门的目标？个人也需要这样思考。由此，我们可以清晰地定义部门级的目标、任务和个人级的目标、任务。但要记住，其背后需要遵循的原则是有效性。用计划做承诺有了目标和任务，只是说明我们把事说清楚了。一位伟人曾经说过，扫帚不到，灰尘不会自己跑掉，事还是需要人来做。人做事情需要有两个维度支撑：一个是意愿，另一个是能力。在本章，我们只谈人的意愿问题。每个人都有自己的自由意志，参与到社会化分工的时候，就有一种最基本的思考：想基于可预期的一体化关系，达到个人价值最大化的目的。而个人价值最大化的有效途径，是发挥个人的天赋和才干。这就引发了管理学上的一个基本命题：组织和人的关系问题，即个人目标和组织目标是否匹配？协调好这个关系，解决管理学的基本问题，正是企业家和部门经理的价值所在。企业家要让企业有前途，要做符合产业正义的事情。部门经理要让系统有效率，一线经理要让员工有成就。这样才能唤醒每一个人的良知和良心，员工才有可能全身心地参与到工作目标的实现和工作任务的完成中，用心用力用命地去工作。如果经理人都能发现下属的长处，能够用人所长，就能激发他的工作兴趣，激励他更高效地完成任务，实现德鲁克和马斯洛所说的：用工作激励人们去工作。在这个时候，员工对工作目标和工作任务就产生了一种工作的意愿，这是发自内心的一种约定。基于这种约定，我们需要延伸出承诺和责任。如何延伸？不是口头表态，而是制订完成任务的工作计划，用计划做出承诺。这时候的计划就不再是一个简单的技术层面的工作计划，而是基于心理层面的工作计划。由此，工作计划所表达的，实际上是一个心理契约。员工就会把这个任务当作自己的任务，不再仅仅是公司的任务；这个工作计划是自己所要完成的工作计划，不再仅仅是公司要求提交的工作计划。他会把责任心放在里面。如果一家企业从上到下的各级经理人和干部都能够做到这样，就实现了责任心的传递，形成了责任体系。一家企业有了责任体系，才有管理体系，否则都是纸面上的文章，没有价值。这时候我们再想想，华为17万人由这个责任体系所凝聚到一起，就会形成极大的组织力量。不过，罗马不是一天建成的，任何事情都有它的基因和发展的历史轨迹。1996～1998年，中国人民大学教授花费两年时间写的"华为基本法"，就已为华为种下了管理的基因，统一了管理的语言。当一个人用责任心承载工作目标和工作任务的时候，他再做事情的工作行为一定会穷尽方法，不遗余力。纠正工作偏差上司负责持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。企业必须把"绩效指标"，而不是内部的买卖合同条款，作为检测标准；必须把"绩效考核"作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，及时发现问题，纠正偏差。"偏差"是指实际结果与预期目标之间的差距。发生偏差的原因往往不是单一的，客观因素中夹杂着主观因素，难以辨别。但是，一般情况下，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当、职务分工不清、用人不当、指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为人手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立，把握偏差产生的真实原因。管理者也必须溯本求源，在更大的空间范围内，寻找偏差产生的更为本质的原因；并着眼于"根本原因"或"深层次原因"，在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。首先要检查做事情的过程是不是在管理状态，如果是因为不在管理状态而产生了偏差，就要加强做事情过程中的管理行为。如果做事情的整个过程都处于管理状态，结果还是产生了偏差，就需要往前找，检查计划过程中的策略是不是有问题，如果策略有问题，就调整策略，形成"策略-管理-绩效"的检查循环。如果策略也没有问题，那么就需要重新思考，当时的任务选择和目标绩效是不是错了。企业是一个复杂多变的运营系统，不能有半点马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉，正所谓"做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件"。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上

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