当规则消失之后：特斯拉员工手册背后的管理哲学

   导读   特斯拉员工手册没有规则，信任先行、自由沟通、责任主动认领，将员工视为自我驱动的成年人。这是一场关于人性假设的管理实验。如需要《特斯拉 - 不是员工手册的员工手册》pdf，请进入公众号后台回复 " 特斯拉 "，即可领取。作者 | 智慧君原创出品   | 管理智慧一本 " 反手册 " 的手册特斯拉这份员工手册，开篇就说：如果你想找政策和规则，这里没有。政策告诉你的是底线——在你被踢出去之前，你可以有多糟糕。传统企业管理的根基就是规则，是边界，是清晰的红线。而特斯拉说，我们不玩这个。它假设，每一个走进这扇门的人，都已经具有自我驱动的能力，都清楚什么是对的，都愿意对团队担当。要是这个假定能成立，那规则就会变成剩余的东西。要是不成立，这个人就不应该在这儿。这是一种极端的人才筛选逻辑：我们不调教你，我们只挑选你。你要么天生就是这块料，要么请离开。信任是预支的手册里有一句话：我们给每一位加入团队的人许多信任与责任。传统管理是什么逻辑？信任是需要争取的。你先证明自己，再慢慢获得权限、资源、自主权。这套逻辑有它的道理——降低风险，控制成本，逐步放权。特斯拉反过来了。它把信任当作入场券直接发放，你进来的第一天，就被当作值得托付的人。但代价是什么？代价就是，一旦你辜负了这种信任，清算马上就会来。手册里说得很直接：我们不会因为少数让我们失望的人就改变办法，反过来，我们会让他们走人。这让我想到一个经济学概念：声誉资本。在特斯拉这个体系当中，每个人入职的时候，声誉资本都被预先支给了他们。他们能够自由地使用它，可是一旦透支了，马上就会面临破产清算。沟通的自由主义手册里最让传统管理者心惊肉跳的，大概是这段话：你可以和你的经理沟通，可以和你经理的经理沟通，可以直接和另一个部门的副总裁沟通，你可以和埃隆 · 马斯克沟通——你可以和任何人沟通，而不需要其他人的许可。这是组织架构的自由主义。层级存在的意义是什么？就是信息过滤、权责分明、避免混乱。不过，层级也有比较明显的负面作用，比如说信息衰减、响应缓慢，还有政治博弈。特斯拉选择了一个极端解法：干掉信息的中间商。任何人可以和任何人直接对话，只要是为了把事情做成。这意味着什么？意味着你的经理没法再当信息的守门人。你不用通过他往上传递意见，也不用他帮你翻译高层的意图。组织变得扁平，信息变得透明，每个人都暴露在所有人眼前。这对员工的要求极高。你必须有判断力，知道什么问题找谁最有效；你必须有表达能力，能够清晰阐述自己的想法；你必须有边界感，不把这种自由变成越权或添乱。这个时候，这对管理者的挑战比较大。当下属随时都可以越级沟通的时候，你的权威从何而来？那就只能够来自真正的能力和价值。某种意义上，这是一种反脆弱的组织设计。它让系统不依赖任何单一节点，让信息流动不受阻塞，让问题能够以最短路径触达能解决它的人。责任是主动认领的手册里有一句话，" 没人告诉我 " 是一个在这里永远不被接受的借口。这句话终结了所有推卸责任的可能。在很多组织里，" 没人告诉我 " 是一张免责卡。流程不清晰？不是我的错。指令不明确？领导的问题。信息不对称？系统的锅。特斯拉把这张卡撕了。它说：你有责任了解企业对你的期望。如果你不清楚，请主动去问。这里的逻辑很清晰：成年人应该为自己的认知负责。信息是可以主动获取的，不明确是可以主动澄清的。如果你选择不去问、不去搞清楚，那结果就要自己承担。这是一种极端的责任内化。公司不会追着你解释、提醒、确认。你得自己往前走，自己判断方向，自己修正偏差。更进一步，手册说，如果你发现有机会改进我们做事的方式，即使这超出了你的职责范围，也请你大胆说出来。职责边界在这里变成了一个最低要求，而不是最高边界。你做好本职工作只是及格线。真正被期待的，是你能看到更远的东西，提出更好的建议，解决还没被分配给你的问题。考勤的成人化叙事读到考勤部分，手册说：" 你迟到了 " 是儿童在学校里才会听到的话。但这里不是学校。这种表达方式太妙了。它没有规定迟到多少分钟扣多少钱，没有设置打卡系统。它只是把你当成一个有基本判断力的成年人，然后用一句话点破那些心照不宣的小把戏。特斯拉的考勤政策本质上只有一条：成为你的团队赖以信任的人。比任何打卡系统都更有约束力的，是这套逻辑所关联的你的声誉和人际关系。你的缺席，不是在对抗一个冷冰冰的制度，而是在辜负一群盼着你的同事。同理，病假的说法也挺有意思：要是你觉得自己不舒服，就待在家里，不要把病传给别人。它不是在规定你能请多少天病假，而是在解释为什么你应该请病假。逻辑变了：不是公司允许你休息，而是公司需要你休息，因为带病上班会影响其他人。这种叙事方式把员工从被管理的客体变成了主动决策的主体。你不是在申请许可，你是在做一个负责任的决定。愚蠢错误手册列举了一些 " 愚蠢错误 "：偷窃、泄密、骚扰、暴力、持有违禁品。然后补了一句：以上还有很多其他的错误事例没有被罗列出来。这很耐人寻味。传统员工手册会尽可能穷举所有违规行为，定义清晰的边界和对应的处罚。特斯拉不这么玩。它给你几个明显的例子，然后告诉你：这不是完整清单，你自己掂量。这背后是一种哲学选择：与其花时间定义所有的错误，不如找到那些不会犯错误的人。如果你需要一份详细的清单来告诉你什么不能做，你可能就不是那个对的人。对的人应该有内化的判断力，知道什么是愚蠢的、什么是不可接受的。手册最后说：如果你觉得自己可能会犯下一些以上的愚蠢错误，那就请你主动离开。这就是自我筛选机制的极致表达。乐趣是生产力的组成部分最后，手册写着：希望你确保在工作中能够获得乐趣。当你觉得在某种程度上无法获得乐趣，你的身心是不会愉悦的。这绝不是我们所希望的。这段话揭示了特斯拉管理逻辑的另一面。高标准、高压力、高期待——这些都是真的。但特斯拉并没有把工作变成单纯的苦役。它承认乐趣的重要性，承认身心愉悦是可持续高效能的前提。这是务实的。当你把员工当作可以自我驱动的成年人，当你给他们信任、自由和责任，当你期待他们超越职责边界去创造价值，你就必须同时关心他们的内在状态。这也是为什么手册最后的寓意如此简洁：在职场上，成为你想与之共事的那种人。请将心比心、设身处地、善待他人。管理归根结底是人与人的关系。所有的制度设计、流程优化、文化建设，最后都要落实到每一次具体的互动中。这套系统的边界在哪里读完这个手册，我就在想，这套系统的边界在哪里？它要求员工具备极高的自我管理能力，这意味着招聘的时候筛选成本极高。它要求管理者放弃传统的控制手段，这意味着对领导力的定义完全不同。它有可能在快速扩张的时候遇到稀释风险。当公司从几百人变成几万人，当招聘速度超过文化同化的速度的时候，系统会不会出问题？遇到复杂业务的时候，它也有可能比较粗糙。当工作不再是清晰的目标导向，当责任边界变得模糊，当协作变得错综复杂，" 做正确的事 " 这个指令或许就不足以指导行动。但特斯拉这份员工手册的真正价值，在于它提出了一种可能性：如果我们真的相信人能自我驱动，那组织会变成什么样？这是一个关于人性假设的实验。传统管理假设人需要被监督、被激励、被约束。特斯拉假设人可以被信任、被赋能、被释放。两种假设都有它的适用范围。关键是看清楚你在和什么样的人打交道，在做什么样的事业。特斯拉这份手册最有价值的地方，是它的坦诚。它没有假装自己是一个适合所有人的地方，没有用漂亮的口号掩盖残酷的筛选机制。它说：这就是我们。你要么是这块料，要么不是。如果不是，走吧，这对双方都好。这种坦诚本身就是一种尊重。如需要《特斯拉 - 不是员工手册的员工手册》pdf，请关注 " 管理智慧 "，进入公众号后台回复 " 特斯拉 "，即可领取。—— · END · ——重磅推出： 《包政企业家私塾》由华为基本法主要起草人包政教授亲自主持，资深顾问团队全程陪伴，仅限 5 人小班同修，全年 5 次高强度私密对话，不讲课、不灌输，围绕真实经营难题持续追问与实践迭代，帮助企业家构建底层逻辑，实现认知与业绩的双重突破。年度限额招募，报名咨询：韩老师 15611565916，【点击链接了解详情】或扫码添加微信，请注明 " 企业家私塾 "，以便及时处理。华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。

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