快速变化的组织中，员工要像远离毒品一样远离领导

短阅读专栏：第 95 期作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧快组织的节奏像互联网产品迭代一样，信息密度高、机会窗口短、试错成本相对可控。这个环境里，最值钱的不是亲自指挥、亲自部署，而是在短暂的窗口期中把想法变成最小可行性产品。可一旦员工形成了对领导的强依赖，每个想法都要先去领导那边求判断、求态度、求背书，创新一开始就在起跑线被拖慢了，相当于想法还在胚胎期，就被迫接受成年人的体检标准。传统组织里，稳定压倒一切，流程和层级的本质其实是为了避免偏差。在这样的组织中，下属有想法，先说给领导听，是合理的，因为领导掌握资源、知道边界、能把风险关在门内。但在快组织里，领导往往在不自觉地扮演评价者：你这个有什么数据？用户是谁？商业模式是什么？竞品怎么做？回本周期多长？这些问题本身都没错，错在时机。一个刚冒头的想法，往往回答不了这些终局问题，它需要的是一段低成本的孵化期。先做一个粗糙原型、跑一轮小样用户、拿到一两条能站住脚的反馈，再来谈资源配置。可如果员工在回答不上来的瞬间被否定，或者被要求补全商业计划书再来，他会学到一个隐性的组织规则：提出新想法是危险的，越新越容易被当场击毙。于是最理性的选择就变成了多一事不如少一事。更讽刺的是，过一段时间，当竞争对手把类似东西做出来了，领导还会使劲批评。久而久之，组织就形成一种看似谨慎、实则怯懦的文化。大家只汇报确定的事，只做能解释清楚的事，只交付不会被追责的事。但市场从来不等你把话讲圆。所以，" 像远离毒品一样远离领导 " 真正要戒掉的，是一种心理上的批准依赖。毒品的机制是即时奖赏，却失去长期能力。领导批准也有同样的诱惑，被点头的那一刻很舒服，风险被转移了，责任被分担了，路径被照亮了。但代价是，员工把探索的主动权交出去，把不确定性管理的能力交出去。快组织需要的恰恰是员工要对不确定性有耐受力，对模糊有操作方法，对失败有可复盘的语言，而不是对 " 领导怎么看 " 有条件反射。这并不是让员工不汇报，而是让汇报从想法汇报升级为证据汇报。因为想法是容易被争论的，证据是容易被推进的。一个更符合快组织的顺序是：先在小范围做验证，拿到最小证据，再去找领导争取资源。这样领导的角色才会从审判官变成投资。组织也需要明确试验权，即给每个团队一笔小额、低门槛的探索额度，允许在不完整信息下先跑一小步。快组织的效率，往往来自 " 无须请示的可控试错 "，而不是层层汇报的风险规避。领导也要改自己的动作。很多领导并非恶意扼杀创新，他们只是习惯用自己擅长的方式管理，用提问筛选，用质疑证明严谨。但在快组织里，领导最该练的不是把问题问得更尖锐，而是把试错做得更小、更可行。当员工来讲一个新点子，领导可以把评价性问题换成推进性问题，如你打算用什么最小动作验证？需要多少成本、多久能出结果？失败的边界怎么设？如果验证成立，下一步怎么扩张？这样问，既保留了理性，也保护了创新试错的激情。优秀的领导，并不是给正确答案，而是让组织自己产生答案。  小注  此篇所录，出自所著《新商业思维》（第三辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。作者｜刘国华华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。—— · END · ——重磅推出： 《包政企业家私塾》由华为基本法主要起草人包政教授亲自主持，资深顾问团队全程陪伴，仅限 5 人小班同修，全年 10 次高强度私密对话，不讲课、不灌输，围绕真实经营难题持续追问与实践迭代，帮助企业家构建底层逻辑，实现认知与业绩的双重突破。年度限额招募，报名咨询：韩老师 15611565916，【点击链接了解详情】或扫码添加微信，请注明 " 企业家私塾 "，以便及时处理。华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。

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