在一亿次换电面前，蔚来的盈利不重要了

文｜万湑龙2026 年 2 月 6 日，北京时间 22 点 33 分 18 秒，蔚来汽车的累计换电次数正式突破一亿次。这是在蔚来首座换电站投入运营后的第 2820 天，达成的里程碑。而就在一天前，蔚来刚刚发布了盈利预告：2025 年第四季度，公司预计实现经调整经营利润 7 亿至 12 亿元人民币，这是蔚来成立 11 年来首次实现单季度盈利。对于蔚来而言，这两天算是双喜临门。不过蔚来对这两个好消息的传播方式，倒是非常有意思。盈利的消息只是当天被寥寥几笔带过，似乎衬不上外界对于这个消息的大量关注；但为了见证一亿次换电达成，蔚来 CEO 李斌和乐道汽车 CEO 沈斐却是接连直播了 4 个多小时，甚至在上个月一百万辆蔚来下线的新闻稿里，就已经埋了 " 累积换电已达 9000 万次 " 的暗线。按老万理解，一亿次换电的分量对于蔚来显然更重。盈利是一个财务结果，而一亿次换电则代表了一种商业模式的验证、一种技术路径的成熟、一种用户价值的持续创造。对于蔚来而言，后者才是支撑其走到今天的真正基石。新势力的 " 基建 " 竞赛当下中国新能源汽车市场正在经历一场深刻的变革。当行业从早期的野蛮生长进入存量竞争阶段，那些想要进入下一个层级的新势力车企，都不约而同地选择了同一条路径——做基建。这里的 " 基建 " 并非传统意义上的厂房和设备，而是指在核心技术领域的深度垂直整合。小鹏汽车耗时五年、投入百亿元研发的图灵 AI 芯片，于 2025 年第二季度正式量产上车。这款芯片不仅用于汽车，还将应用于小鹏的人形机器人和飞行汽车项目。何小鹏对此的解释是：" 未来的 AI 汽车公司都会研发主芯片，芯片的综合能力将来是这些公司的壁垒之一。"理想汽车的马赫芯片项目同样启动于 2021 年，单颗有效算力约等于两颗英伟达 Thor-U 芯片。在最新登场的全新理想 L9 中，我们也看到这枚芯片将会成为理想 AI 汽车产品的最重要技术基座。蔚来则在 2025 年 4 月实现了自研芯片神玑 NX9031 的量产上车，成为全球首家完成自研高阶智驾芯片量产的新势力车企。李斌透露，从 2025 年 4 月开始，蔚来品牌旗下所有新车型都逐步换上了自家芯片，仅这一项就为每辆车节省了约 1 万元的成本。中国新能源企业经过十来年的发展，到了今日会发现真正能支撑下一阶段自身发展野心的，反而是 " 基础工作 "。这些投入巨大的数字基建项目，目的其实非常明确：在核心体验的部分做到不被卡脖子，同时通过边际效应降低成本。以芯片为例，2024 年蔚来光采购英伟达芯片就花费了数十亿元，而自研芯片量产后，不仅摆脱了对供应商的依赖，还大幅优化了整车成本结构。更深层的意义在于，当车企掌握了从芯片到算法再到数据的全栈能力，产品的迭代速度和差异化竞争力将得到根本性提升。这种基建思维的本质，是将竞争从单一的产品层面提升到体系层面。在新能源汽车行业，随着电池、电机等核心零部件的同质化程度越来越高，单纯依靠产品参数已经难以形成持久优势。真正能够建立护城河的，是对核心技术的掌控能力和对用户价值的持续创造能力。自研芯片让车企不再受制于供应商的产能和定价，自研平台让产品迭代更加灵活高效，自研辅助驾驶模型则让用户体验能够持续进化。这些能力的积累，最终都会转化为品牌竞争力的提升。在这场新势力的基建竞赛中，蔚来的换电网络是一个特殊的存在。与小鹏的图灵芯片、理想的 VLA 模型相比，换电站不是写在代码里的技术架构，而是立在高速公路服务区、城市商圈、居民社区中的实体设施。它需要占用土地资源、接入电网、配备运维人员，是一项典型的重资产投入。但正是这种看得见摸得着的基建，构成了蔚来最独特的竞争壁垒。换电网络的稀缺性在于，它无法通过简单的技术复制来追赶，而需要真金白银的投入和长时间的运营积累。当竞争对手意识到换电的价值时，蔚来已经建立了超过 3700 座换电站构成的网络优势，这种先发优势在短期内难以被撼动。从科幻构想到可持续生意时间回到 2015 年。当李斌向沈斐描述换电的构想时，后者正在疯狂地对能源互联网产生兴趣。沈斐此前主要做大功率电子产品的开发，包括几千千瓦甚至超过上万千瓦的设备，几百千瓦在他看来没有太大挑战。但李斌提到的换电模式，让他产生了极大的兴趣。2015 年 11 月，沈斐加入蔚来，负责蔚来能源业务。2018 年 5 月 20 日，蔚来首座换电站在深圳南山科技园正式投入运营。彼时的换电站电池仓仅存有 4 至 5 块电池，日服务能力为 72 至 120 次，换电速度为 4 至 5 分钟，换电过程中还需要人工辅助车辆定位。这个在当时看上去充满科幻感的行为，在随后几年里经历了持续的技术迭代。第二代换电站将电池仓容量提升至 13 块，日服务能力提升至 312 次；第三代换电站电池仓容量达到 21 块，日服务能力提升至 408 次；第四代换电站则将换电时间压缩至 2 分 24 秒，电池仓容量增加至 23 块，日服务能力最高可达 480 次。2025 年第二季度，第五代换电站开始建设，换电速度更快、兼容性更强，建设成本也更低。与换电站同步扩张的是换电网络的覆盖范围。截至目前，蔚来在全国范围内已建成超过 3700 座换电站，其中高速公路换电站超过 1000 座，构建了 "9 纵 11 横 16 大城市群 " 的高速换电网络，连接全国 550 座城市。2025 年启动 " 换电县县通 " 计划，此外 G318 川藏线、川西环线、滇藏线等著名自驾线路也已打通换电通道。这种大规模基础设施建设背后的投入是惊人的。据蔚来官方披露，公司在充换电技术和基础设施领域的累计投入约 180 亿元。这个数字是什么概念？它相当于蔚来 2024 年全年营收的四分之一，超过了许多新势力车企的年度研发投入总和。但高投入正在转化为高壁垒。从运营数据来看，蔚来换电服务的增速正在显著提升：从首次换电到第 1000 万次，历时 1506 天；从第 8000 万次到第 9000 万次，仅用了 93 天；而完成最后 100 万次冲刺，预计仅需 10 天左右。日均换电单量已突破 10 万次，平均每 0.6 秒就有一辆车完成换电出发。截至一亿次里程碑达成，蔚来用户累计换电电量已达 47.5 亿 kWh，累计为用户节省补能时间超过 7513 万小时，相当于每位用户节省了 110 个小时。更重要的是，换电模式正在从一项 " 烧钱 " 的服务，逐步演变为可持续的商业形态。根据测算，单座换电站日均换电 60 次即可实现盈亏平衡，而蔚来二代站的日服务能力为 312 次，三代站为 408 次，四代站达到 480 次，盈利空间充足。随着收费换电用户比例的提升（2023 年 8 月起新购车用户不再赠送免费换电权益），以及乐道品牌的销量增长，换电业务的盈利拐点正在临近。BaaS 电池租用服务模式的推出，进一步强化了换电模式的商业逻辑。用户选择 BaaS 方案购车时，车价可降低 7 万至 12.8 万元（视电池容量而定），按月支付电池租赁费用（75 度电池月租 728 元，100 度电池月租 1128 元）。这种模式实现了真正的 " 车电分离 "：电池资产归属于蔚来旗下的电池资产管理公司，用户只购买车身并获得电池使用权。这不仅大幅降低了购车门槛，还解决了电池衰减带来的二手车贬值问题——因为电池不属于车主，衰减风险由蔚来承担。从商业本质上看，BaaS 模式将一次性销售收入转化为持续性服务收入，为蔚来创造了稳定的现金流。同时，由于电池资产集中在蔚来手中，可以通过换电网络进行统一管理和梯次利用，形成电池全生命周期的价值闭环。这种模式的创新性在于，它重新定义了电动汽车的所有权结构，将电池从 " 消费品 " 变成了 " 服务品 "。换电模式的价值还体现在用户体验的多个维度。首先是时间成本的节省。传统充电模式下，即使是快充也需要 30 至 40 分钟才能将电量从 20% 充至 80%，而换电仅需 3 分钟左右，与燃油车加油时间相当。对于时间敏感的用户来说，这种效率优势具有极大的吸引力。其次是确定性的保障。充电速度会受到充电桩功率、电池温度、电网负荷等多种因素影响，而换电时间相对稳定，用户可以准确预估补能所需时间，这种确定性在长途出行场景下尤为重要。再次是电池健康的管理。通过换电网络，蔚来可以对所有电池进行统一监测和维护，及时发现并处理潜在问题，确保用户始终使用状态良好的电池。这种集中化的电池管理方式，是分散充电模式难以实现的。比盈利更重要的里程碑现在我们可以回到文章开头提出的那个问题：为什么一亿次换电的意义，比第四季度盈利更重要？首先需要明确的是，盈利当然重要。对于一家成立 11 年、累计亏损超过千亿元的公司来说，实现单季度盈利是一个重要的转折点。它证明了蔚来的商业模式在财务上是可持续的，为投资者注入了信心，也为公司后续发展提供了更充裕的资金空间。李斌在内部会议上曾说：" 如果第四季度不能如期盈利，对整个公司的长远发展、商业模式都将是非常大的考验。"但盈利是一个结果，而不是原因。蔚来能够在 2025 年第四季度实现盈利，背后是多重因素的共同作用：销量稳步提升（第四季度交付 12.5 万辆，同比增长 71.7%）、高毛利车型结构优化、系统性降本措施以及运营效率提升。在这些因素中，换电网络扮演了一个基础性的角色。换电网络是蔚来用户粘性的核心来源之一。数据显示，82.6% 的蔚来用户在 3 公里范围内至少可以找到一座换电站，73% 的用户住在 " 电区房 "，也就是开车十分钟，必能见到换电站。这种高密度的覆盖让用户形成了强烈的使用习惯和品牌依赖。当用户习惯了 3 分钟满电出发的便捷体验，就很难再回到充电 1 小时的等待模式。这种体验优势转化为品牌忠诚度，直接支撑了蔚来的销量增长和口碑传播。换电网络还是蔚来多品牌战略的重要支撑。乐道品牌车型以及未来萤火虫品牌车型同样可以使用蔚来换电网络。这意味着乐道用户在购车时就能享受到成熟的基础设施服务，大大降低了新品牌的推广难度。换电网络的复用，让蔚来在推出子品牌时无需重复建设补能体系，实现了基础设施的边际成本递减。更深层的意义在于，一亿次换电验证了蔚来创业初期构想的可行性。十年前，当李斌提出 " 可充可换可升级 " 的理念时，外界充满了质疑：换电模式是不是太重了？用户愿意接受换电池吗？电池标准统一得了吗？这些问题在理论上争论不休，但实践给出了答案。一亿次换电证明，换电不是一个实验室里的概念，而是一个被用户广泛接受、持续使用、创造真实价值的商业形态。与盈利相比，一亿次换电代表的是一种更根本的确定性。盈利可能受到市场波动、竞争格局、政策环境等多种因素的影响，但一亿次换电积累的数据、经验、用户习惯，构成了难以复制的竞争壁垒。当其他车企还在为充电排队、电池衰减、续航焦虑等问题困扰时，蔚来已经通过换电网络提供了一个系统性的解决方案。这种方案不是简单的技术优化，而是对纯电汽车使用体验的重构——这种宏大且充满梦想感的愿景，在当下这个竞争格局里，似乎很难复现了。回顾蔚来十年的发展历程，换电网络是最具争议也最具战略眼光的决策之一。它让蔚来在前几年承受了巨大的财务压力和舆论质疑，但也为今天的产品竞争力、用户粘性和品牌差异化奠定了坚实基础。一亿次换电不是终点，而是一个新的开始。它标志着换电模式已经完成了从 "0 到 1" 的探索，进入了 " 从 1 到 N" 的规模化复制阶段。对于蔚来而言，盈利是活下去的必要条件，但换电网络是活得更好的核心能力。当两者同时实现时，蔚来才真正具备了长期竞争的基础。一亿次换电的意义，在于它证明了蔚来选择了一条艰难但正确的道路，并且已经走到了可持续发展的临界点。这比任何单季度的财务数据都更值得庆祝。

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